fbpx

Кораљка Млакар, „Нестле Адриатик“: Не можете да го постигнете (и не го постигнавте) тоа сами

Кораљка Млакар, „Нестле Адриатик“: Не можете да го постигнете (и не го постигнавте) тоа сами

kopce1

Се верува дека Махатма Ганди рекол: „Ниту една култура не може да опстои ако се обидува да биде ексклузивна“. Ексклузијата, односно исклучувањето предизвикува уште повеќе ексклузија, додека инклузијата, односно вклучувањето негува чувство на припадност и поврзаност. Додека компаниите ја воспоставуваат, одржуваат или менуваат својата култура, клучно е да се осигура дека инклузијата претставува дел од целокупниот стратегиски план.

Koraljka Mlakar Nestle Adriatik Ne mozete da go postignete i ne go postignavte toa sami 1

Следствено, инклузивното лидерство стана популарна тема во последниве години. За неа разговаравме со Кораљка Млакар, извршна директорка во „Нестле Адриатик“.

Зошто ни треба нов вид лидерство?

К.М.: Одговорот лежи во фактот дека контекстот постојано се менува и бара адаптација од оние кои играат главна улога, односно од нас - лидерите. Четирите глобални мега трендови кои ја преобликуваат средината, влијаат на деловните приоритети и им наметнуваат на лидерите да се приспособат на неа, се следниве: разновидноста на пазарите, разновидноста на потрошувачите, трендовите на потрошувачите и талентите. Ова последново, разновидноста на талентите, е во врска со промените во профилите на возраст и образование, заедно со очекувањата за рамноправност на можностите и рамнотежата помеѓу работата и животот. Тоа има влијание врз вработените. Инклузивните водачи се колебаат да иницираат промена и повеќе им одговараат промени кои ќе ја минимизираат тензијата и неизвесноста. Тие претпочитаат да бидат претпазливи. Нивната потреба за одржување некаков статус и за себеостварување е пониска во споредба со другите типови на лидери. Тие може да имаат желба за натпревар, но тоа не е поради желбата да бидат на врвот, туку затоа што сакаат нивната група да биде успешна. Меѓу многуте карактеристики постои една што е многу специфична за овој таканаречен нов бран на лидерство и која лично најмногу ја ценам - тоа е „Не можете да го постигнете (и не го постигнавте) тоа сами“.

Никогаш не сте сами во работењето?

К.М.: Пред неколку години, имав голема привилегија директно претпоставена да ми биде една извонредна менаџерка во седиштето на Нестле во Швајцарија. Во секоја пригода, на секој состанок, таа ја истакнуваше важноста на нејзиниот тим и придонесот на секој поединечен член за крајниот исход. Никогаш не велеше дека поради нејзина заслуга, или нејзина идеја, или пак поради работата што таа ја сработила се постигнати конечните резултати, туку дека е поради работата и резултатите на целиот тим на Исхрана за бебиња.

Таа нè мотивираше да ги славиме малите победи на тимот и неговите членови и на тој начин ги препознаваше напорите за да се постигне нешто. Таа ги признаваше дури и лошо замислените идеи како обид да се охрабрат подобри идеи. Во тоа време, јас го водев бизниост само на територија на Јадранот, и овој пристап за мене беше „нов прозорец“ кон лидерството. Бев искрено импресионирана од позитивноста и ентузијазмот што таа го ширеше кон публиката. Таа ме мотивираше мене, а сигурна сум и сите мои колеги, да вложиме уште повеќе енергија и страст кон понатамошни предизвици и достигнувања. И пред сè, таа ме инспирираше дополнително да созреам како лидер... да станам како неа.

Ова се карактеристиките на инклузивниот лидер, кои подоцна го најдов во литературата. Имав привилегија да учам од неа уште пред овој нов вид лидерство да се појави во Јадранскиот регион.

Дали автентичноста е камен темелник?

Koraljka Mlakar Nestle Adriatik Ne mozete da go postignete i ne go postignavte toa sami 2К.М.: Бидејќи донекаде сум интровертна личност, јас сум тип на човек кој треба да ги разбере и поврзе фактите пред да го прифати или усвои. Еднаш, присуствував на некоја презентација со лидер кој постојано даваше позитивни изјави, но во исто време ја вртеше главата лево-десно, како знак на негација. Бев повеќе фокусирана на неговата одречна гестикулација отколку на неговите зборови. Голема вистина е тоа дека следбениците детално ги скенираат емоциите и зборовите на лидерот, за да го идентификуваат нивното значење. Лидер кој покажува негативни емоции ќе предизвика дополнителен стрес кај неговите или нејзините колеги и соработници.

Спротивно на тоа, луѓето позитивно реагираат на искрено изразување позитивни емоции. Лидер кој покажува страст за работата, за организацијата и за луѓето кои се вклучени може да ги мотивира другите. Покажувањето позитивни емоции, како што се возбуда и ентузијазам за проектот или среќа поради нечија добра работа и успех, многу се вреднуваат и ги мотивираат луѓето.

Ова не е само некаков популарен збор!

К.М.: Бизнисот, како и приватниот живот, не е бајка и како што сите знаеме, работното место може да биде единственото место каде редовно треба да се сложувате со луѓе кои можеби не одговараат на вашиот карактер. Тие ситуации се една од причините зошто е многу важно да се биде инклузивен лидер. Ако лидерот не дава пример со своето однесување и со создавање инклузивен тимски дух, голема е веројатноста вработените да станат ексклузивни, што може да има лошо влијание врз продуктивноста и целокупната работна атмосфера.

Да бидам искрена, мислам дека во нашиот Јадрански регион, компаниите сè уште ја сметаат „инклузијата“ за нешто што треба едноставно да се штиклира, односно мислат дека тоа се едноставни постапки за политичката коректност и генерално површински остварувања на дадени цели. Се разбира, не може да се генерализира и многу зависи од раководството и од типот на компанијата. Од моето лично работно искуство во мултинационална компанија, можам да кажам дека инклузивноста е во сржта на деловните принципи и вредности. Во исто време не се осмелувам да кажам дека тоа е случај на целиот пазар. Тешко е да се оцени степенот на инклузивност во географска смисла и да се биде точен во проценката, но би рекол дека инклузивноста пропорционално напредува со развојот на земјата.

Ако ја анализираме дефиницијата за инклузија - Т. Хадсон Џордан ја дефинира како „...создавање на средина за вклучување, почитување и поврзување - каде што богатството на идеи, потекла и перспективи се искористени за да се создаде деловна вредност“ - изгледа чудно што тоа се смета за „трендовски израз“, а не политика прифатена во организациите ширум светот.

Кои се „состојките“ што треба да ги содржи инклузивниот лидер?

К.М.: Следните пет потези што ги најдов во литературата се добро место за почеток за да се постане подобар инклузивен лидер:

  1. Признајте ги вашите несвесни предрасуди и бидете понизни во врска со нив – вложете напори да ги разберете Вашите несвесни предрасуди за работите што ги претпоставувате за другите. Правењето претпоставки е прифатливо сè додека сте свесни за тоа.
  1. Непишаните правила нека бидат очигледни – културните норми на секоја група и организација мора да бидат напишани и јавно познати за секој член. Ако се смета дека тие се подразбираат, тоа може да биде проблем за новите членови на тимот кои доаѓаат од различни култури или средини.
  1. Не ги занемарувајте „ситниците“ – во случај да видите дека некој се однесува некултурно или со непочитување кон некој друг, посочете внимание на тоа. Не се фокусирајте на наоѓање на виновникот, туку наведете што сте забележале и предложете алтернативи со кои сите ќе бидат вклучени.
  1. Разберете ги предностите со кои сте родени – родот на секој човек, родовиот идентитет, сексуалната ориентација, културата, физичката способност... на луѓето им овозможуваат различни нивоа на пристап и привилегии. Како дополнение на тоа, инклузивните лидери треба да разберат дека членовите на нивниот тим различно ги гледаат и им приоѓаат на ситуациите. За мене, како лидер, најголем предизвик ми беше и најмногу време ми требаше да разберам и да прифатам дека „мојот став“ за некоја ситуација не мора да биде „став на сите останати“ и дефинитивно не мора да значи дека е најдобар од сите.
  1. Верувајте дека луѓето се создадени еднакви, но не и исти – способноста да се забележи и да се зборува за разликите без некој да се почувствува објективизиран или издвоен. Како резултат од моето размислување низ годините изјавувам дека луѓето на управувачки позиции се поуспешни кога ги гледаат уникатните квалитети на секој поединец на тимот.

Интервјуто е изработено од Инситутот за комуникациски студии од Македонија и Институтот Изида Вита од Словенија во рамките на проектот „Еднаква моќ за жените“, финансиран од Министерството за надворешни работи на Словенија.